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管理者任务繁多，决策只是其中一项。

管理者在做出决策时并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得特别的讨论。

管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

因此卓有成效的管理者，做的是有效的决策。

有效不意味着决策多，相反，有效的管理者不做太多的决策。

他们所做的，都是重大的决策。

决策本身究竟该如何有效，包含五个要素，以下我们予以比较详细的说明。

一、明确问题的性质

首先需要明确问题的性质是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？

换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？

或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？

倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；

而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。

有效的管理者所做的决策一般不会太多。

但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长的时间。

事实上原则性的决策，通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。

有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。

他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。

西方有一句谚语：“法律越复杂，律师越无能。”

在那样的国家，每一个案件都将是一个独特的案件，而不是一般法理下的案件。

同样的道理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

二、明确“边界条件”

边界条件说明得越清楚和越精细，据此做出的决策越有效，越能达成决策的目的。

反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

换言之，决策的最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？

这就是所谓的“边界条件”。

通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨：

“如果解除各独立部门的自主权，能满足公司的需要吗？”

他的答案是不能。

他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。

此外，他还需要一个统一的中央管制。

所以，归结起来，根据边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，这使他获得了最后的结论。

再举个例子，是1933年罗斯福总统的故事。

罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。

他拟定了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础的。

可是不巧在罗斯福接任之前，美国的经济几乎整个要垮了。

当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍可以行得通，但是在政治上明显是很难搞下去。

于是，罗斯福立刻另提了一项政治目标，来代替当初的经济目标。

他原先计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。

新规范要求有政治上的动力，因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。

边界条件变了，罗斯福总统真是反应敏锐，不愧是一位伟大的决策者，能断然放弃原定计划，以保证施政的有效。

任何人都可能做出错误的决策，但是任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

三、研究“正确”的决策是什么

研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。

1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目，负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策。斯隆先生是该公司董事长兼总裁。

开始工作第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说：“……（前略）我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来，不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。

在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳驾你指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确’的，我们才能‘正确的折中’。”

斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

关于决策，如果老是考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永远不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

这就是说，如果你一开头就问：“什么是能让人接受的决策？”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

四、化决策为行动

考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。

尤其在企业里更是如此：决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责。所以，组织的成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

美国某公司总裁提出一项新的组织结构和目标，结果失败了。该公司规模庞大，历史悠久，人人都引以为豪，而且人人都认为有变革的必要。这家公司多年来一直在同业中居于领先地位，近年来已呈现老化的迹象。同业中许多规模较小，但更积极的新公司不断兴起，成为该公司的竞争对手。

这时董事长为了使变革计划能为人接受，特别将几位老派的代表人物提升到重要职位，坐享高薪，尤其是三位副总裁，也改由老派人物出任。结果这项变革计划终于落空，公司里的人都说：“他们不是真想变革！”

所以，如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已。

每一个管理者都将决策的执行融合于决策本身，那是不容易的。可是我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用。

五、建立信息反馈制度

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。

再了不起的决策，也不可能永远正确；

即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

艾森豪威尔当选美国总统时，他的前任杜鲁门总统曾说：

“可怜的艾克，他是军人，下达命令后必有人执行；

现在他要坐在这间大办公室里了，只怕他发布命令之后，一件事也做不成。”

为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；

而最可靠的反馈，在于亲自观察。

然而当了总统，通常只能批阅报告。

批阅报告有什么用呢？

在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。

这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否早已经过时，亲自检查才最为可靠。

而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

以上，就是决策的五要素。