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阿里HRBP赋能业务团队的3个方式
阿里HRBP赋能业务团队的3个方式2021-01-12

来源:环球人力资源智库浏览:24365 次

打造铁军是非常艰辛、非常有挑战性的工作,因为要把不同性格,不同背景的人统领到一起,并且要一起打胜仗,实属不易。

一般来说,一个销售小白成长为一名绩优销售要花费三至五年的时间。如果没有经过系统性的训练,可能还要更久。

一时半会儿,我可能没有办法用语言讲明白销售管理中的复杂性。但我将站在各位的角度,用相对客观的案例,来讲讲铁军团队的打造。

一、HRBP如何赋能业务团队?

Lucy(彭蕾)是HR行业的骄傲。

在阿里巴巴,她从基层员工阿里巴巴创业初期非专业的财务做起,直到做到蚂蚁金服的CEO兼董事长,被称为阿里巴巴最有权势的女人。

20年后的今天,她功成名就。

我跟她年龄差不多,我们曾在一个办公室工作,我是看着当年还是一个打杂姑娘的她,是如何经过努力拼搏成长起来的。

1)熟悉业务,深度参与

无论是在阿里的创业之初,还是在阿里的快速发展期,或是在做CEO时,她都是深度参与其中的。

企业中的HRBP,阿里叫政委,是马云看了《历史的天空》后定的基调叫政委,而阿里政委都是身兼人力资源六个模块的业务搭档。

2)懂人心,识人性,知人善用

当年阿里巴巴市场部的老大,曾做过Lucy的下属。他曾用一句话来评价Lucy懂人心,识人性,可以把所有性格各异的牛人都用好。

大家知道,牛人都是有性格的,能扬其所长,避其所短,把不同性格的人的工作搭配到极致,才能把人才的发展做到极致。

所以,大家都说“马云成功的背后有一个女人,叫Lucy”

因此,成功的老板背后都应该有个要懂人心、识人性、知人善用的lucy

3)老板交代的,超期望完成

马云很少当着很多人的面骂人,却当着10万人的面骂从小一起玩到大的郭靖,选择让Lucy去接蚂蚁金服这个烂摊子。但是,Lucy把这个烂摊子快速地了起来。

其中用的一招叫“裸心会”,阿里巴巴特别喜欢在遇到矛盾,内部、上下混乱或不协调时,开“裸心会”。喝喝酒,说该说的话,解决该解决的问题。有时人心通了,事儿就迎刃而解地顺了。

以上,也是作为HRBPHRDCPO,工作过程中应该对应的核心关键词。

下面我将分享我20年的销售管理实战经验,针对销售型的企业,如何打造属于自己的铁军团队。

二、打造铁军团队的三种力量

1)企业的腿部力量

跑马拉松时,如果腿部没有力量人就跑不动,爬山时也如此。因此,腿部力量是一家公司的成功基石,也是一个销售团队核心业绩增长的天花板。

找我们做咨询、做内训的企业大多是行业前3名到前10名的企业,我发现很多企业,特别是存续期10-20年的企业,有三个特别严重的问题。

① 问题一:新人不存

最大的问题就是新人留存难,也就是主管的问题。我认为销售主管决定新人留存的结果。很多创业型公司、互联网型公司,还有传统型公司成长非常慢,没有标杆,特别是互联网企业,比较严重。

② 问题二:老人不飙

这个问题在5年、8年、10年的公司特别严重,因为老油条60%70%

而且“老油条”,难管理,我曾经带过很多“老油条”团队,但对我来说不是很难,因为我比较强势。

我强势的原因就是,到我团队的第一个月,我把系统里ABC类客户全部清除,让他从下个月开始没有这类客户的念想,要重新开发。我会帮助他把该拿的订单拿下来,把不该跟进的客户放走,让他从此没有依靠,只能开发新客户。

不是所有的主管有这个能力,所以,很多“温水煮青蛙”的公司,这个问题非常严重。

③ 问题三:标杆不赶

意思就是没有“你追我赶”的氛围,很多公司拔不高,标杆永远是霸占在排行榜前面的人。

如果标杆的业绩能从一个月50万干到100万,或者第三个月干到150万,或者业绩增长得更快,那是可以的,但不能增长幅度很小,却长期霸占在排行榜的前面,这对公司企业的业绩增长来说特别可怕。因为标杆没有你追我赶。

阿里巴巴以前用“271”的团队考核结构,现在用361,“361”就就意味着30%的人特别优秀、业绩特别好,我们就是要让30%优秀的人在业绩上实现你追我赶,这个月我做了30万是第一名,下个月另一个人做到40万,再下个月做到50万,你追我赶。

2001年,阿里巴巴的金牌销售是12月单月业绩做到11万,2002年的金牌销售是84万,2003年做到130万,2017年一个月做1400万。

2001年到2017年,阿里巴巴的一名金牌销售在这16年的成长过程中,同样是12月份,同样一名金牌销售,增长了140倍。

阿里巴巴的业绩就是这样增长起来的。如果做不到你追我赶,这个公司没什么希望。

④ 销售主管中还有新人辅导的留存断层

很多公司,因为主管没有接受过专业培训,新人上岗的第一天、第二天不知道干什么,第四天、第五天不知道如何辅导,不知道第二周、第三周、第一个月的结果是什么。其实,这些结果我们是完全可以管控的。

比如,第一个月就是前端,第二个月开发业务。销售主管辅导新人也好,辅导老人也好,都是这个思路。

很多销售在晋升成为主管之后出现了认知断层,他有销售能力,但是没有新人成长辅导的能力,没有对“老油条”扣动心灵扳机的能力,没有标杆激发和管控结果的能力,这很可怕。很多公司没有给主管做专业培训,就会导致企业增长缓慢。

很多销售主管是一个陪访call单机,没有做教练的动作,没有做你干我看,你说我听的细节辅导,所以员工很难成长。

2)企业的腰部力量

① 管理能力,上下不同力

很多公司在管理能力方面,上下不同力。总监的能力不是总监的能力,区总的能力不是区总的能力,主管的能力不是主管的能力,导致每个阶层的管理能力出现了上下不同力的现象。

② 管理体系,上下不同频

例如,我有一个海尔的高管客户,基层是由他培养的,他们的老板想打造阿里这样的铁军团队,但海尔的一些高层不认同阿里铁军,导致整个公司很混乱,这就是上下不同频的结果。

③ 管理目标,上下不同欲

阿里铁军威名远播的重要原因,就是奖金机制解决了上下同欲。

战斗力是训练出来的。

解决上下同力问题,管理体系、制度、目标,解决目标一层层地分解,分解到最后,每个人都认为这是他的目标。

就像马云说“2002年要赚一块钱一样,这是上下都知道的,每个人都要为公司赚1块钱而努力,实现了上下同频。

阿里如何做人才培养?

新人带薪,岗前培训27天,很多公司做不到。

阿里的销售人才培养计划是“请进来,走出去”。

当年阿里巴巴前COO关明生在经费很紧张的情况下,还是找马总申请了公司账上1/6的资金作为公司百年大计的培训经费。

新人岗前带薪培训27天,请外面的老师,来做新晋销售主管,新晋区域经理的培训,副总经理要上Mini-EMBA,大区总经理上中欧EMBA,资深总监、副总裁上马云的风清扬班,这些都是由公司承担,为的是什么?

就是为了要够建设一家百年的人才培训培养体系,最终实现良将如云的战略目标。

试问有几个公司的老板有这个魄力,有这个舍得。

3)企业的头部力量

干嘉伟说“见识过好的管理体系,建设过好的管理系统,组织系统能力的建设与发展,这三个组成阿里巴巴的核心竞争力”。

他拿着这套理论去了美团,直接秒杀当时千团大战中的其它竞争对手,这个战斗力就完全不一样。

因此,企业要么培养自己的阿干,要么对标挖你想要的阿干。

这就是销售铁军团队的打造,也是阿里巴巴中供铁军培养出来的区域经理为什么可以被市场以300万、400万年薪加股票,总监副总裁以千万年薪加过亿的股票期权来挖走的原因。

同样是阿里,1688诚信通和中国供应商这两个团队出来的市场却不一样,因为那些人是经过洗礼,不断战斗出来的。

刚才讲到的业绩增长,有“271”“361”两种叫法,业绩持续增长的战略,除了创新、开发新产品外,更重要的是如何将“271”团队,变成“361”你追我赶的团队。

在这个层面上,业绩持续增长的关键是新人中的标杆、老人中的标杆。

我们要做的是将这些人的业绩从一个月30万提升到100万、100万提升到200万。

人效增长后,团队还是68人,但是业绩已经不是原来那么点业绩了,这就是标杆战略。

我们要做到的战略结果是“271”“361”的团队中,20%-30%的人贡献70%的业绩,这绝对是好团队。

当然,还有一个标准是:

如果常年霸占这20%/30%的业绩还是那几个人,也不对。

一定要有其他人的出现,大家不断地你追我赶。

记得201996号,王鲁同学带领11个高管一起参加我们杭州举办的高管训练营感觉我们的效果非常好,然后找了我5次,让我给邦德激光制定销售铁军战略战术时,我们就约定计划用1年的时间,帮助邦德如何训练铁军团队基础力量,以及如何训练腿部力量和腰部力量以及头部力量。

如何帮助邦德激光,从一个客户拜访签单周期3-5个月提升到部分首面首签的结果。人效从0.3/月提升到0.5/月甚至未来一年之内如何做到1.5/月?

今年由于疫情的影响,一致拖到5/6月份他们接受了驿知行铁军商学院举办的一场标杆训练营的训练和6月份一场主管训练营的训练。

经过4个月锤炼,目前团队首面首签的比例已经从当初的0%提升到了公司签单占比的20%+,至11月之前就实现了单月50多单的首面首签,几十万到几百万客单价的产品能够做到这个结果,目前应该是打破了行业记录,几乎没有公司可以做到这一点和这个成绩。

人效从今年疫情之前最好的成绩0.3单提升到了11月份0.78/月,这是绝对的成长速度。相信只要他们的战略不变,战术持续落地,人效1.5单在明年的上半年就有机会实现。

我和王鲁同学说“一台机器卖几十万到几百万,一个单子跟35个月这样不行,要想办法做到首面首签

我当时给他定的271团队标杆战略和721市场战略目标。除了赢当下第一的271战术,更要赢未来721战略

这是铁军团队打造的核心战略。

我们不仅要训练出一批次的邦德007战队,我们也要要培养一批次的腿部力量销售主管,更要培养一批次的企业的腰部力量中层干部、以及为了721战略培养一批次的邦德事业部的头部力量。

结 语

最后,我做个总结。

HRBP的岗位职责:

第一,是否找对了人才,岗后的培训和培养如何做的,新员工的关注和留存如何做的,老油条是否不再是老油条;

第二,小白兔与野狗怎样处理的,企业文化是否开花结果,管理制度的执行与监督是否做到位,使命愿景价值观的传播与传承如何做的。

核心团队的战斗力:拜访制度管理落地、客户关系管理落地、重点客户的业绩管理和管控、日常管理体系落地、铁军文化的建设落地、销售战斗力能力锤炼落地、铁军军魂执行力落地,以及血性、要性、赌性的氛围建设。

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